Kwaliteitsmanagement
"Learning is not compulsory......neither is survival" - W. Edwards Deming.
Vanaf het begin van de 20' eeuw is inzicht ontstaan in de behoefte aan een voortdurende verbetering van processen, dit met het oog op de productiviteit en de kwaliteit van de geleverde goederen en diensten. Bekende namen op dit gebied zijn Shewhart en Deming.
Total Quality Management; Plan, Do, Check (Study), Act
Walter Andrew Shewhart is de grondlegger van het gebruik van statistische technieken ten behoeve van kwaliteitsverbetering. Bell Telephone had er behoefte aan om bij voorbaat zo goed mogelijk vast kunen stellen of versterkers die onder zee en in de grond gingen het zouden blijven doen. In 1918 ging Shewhart werken bij de Western Electric Company Inspection Engineering Department in Hawthorne in 1918, op dat moment was industriele kwaliteitscontrole beperkt tot het verwijderen van defecte eindproducten. Dat veranderde op 16 mei 1924, toen Shewhart een memorandum van ongeveer een pagina groot aan zijn baas George D Edwards gaf. Ongeveer een derde van de pagina werd in beslag genomen door wat nu een Control Chart of Shewhart diagram heet. Met dat diagram en een korte begeleidende tekst stelde Shehart het systeem voor dat wij nu kennen als proces kwaliteitsmanagement. Hij toonde het grote belang aan van de konstantheid van kwaliteit in alle fasen van het productieproces. Daarbij toonde hij ook aan dat continue reageren op fouten de zaak alleen erger maakt. Hij wees op het belang van onderscheid tussen toevallige en strukturele aan het proces gebonden fouten, die met statistische analyse en de Control Chart zichtbaar kan worden gemaakt.
Edwards Deming kwam in 1938 in contact met het werk van Shewhart, waarna een lange samenwerking volgde. Beide hebben veel bijgedragen aan productiviteitsverbetering tijdens de tweede wereldoorlog. Deming is in het kader van de wederopbouwna na de oorlog naar Japan gegaan, waar hij veel heeft bijgedragen aan de opbloei van de Japanse industrie. Het succes van een autofrabrikant als Toyota is direct terug te voeren op de invloed van Deming.
Total Quality Management is gebaseerd op de voortdurende verbetercyclus; Plan, Do, Check (Study), Act. Dit wordt de Shewhart of de Deming cycle genoemd. De basis daarvan is door Shewhart voorgesteld in zijn in 1931 verschenen boek: Economic Control of Quality of Manufactured Product.
Six Sigma; Define, Measure, Analyze, Improve, Control
Six Sigma is is de volgende stap in Total Quality Management. In 1986 is Bill Smith bij Motorola begonnen aan een strukturele kwaliteitsbeheersing met als doel minder dan 3,4 defecten per miljoen defect-kansen (DPMO Defects Per (one) Million Opportunities) te bereiken. Six Sigma staat nu voor meer dan defect controle. Six sigma is een methode die geheel berust op meten van wat bestuurd moet worden, waarbij de klant centraal staat.
Six Sigma is een geregisteerd service- en handelsmerk van Motorola. Andere bedrijven die Six Sigma hebben overgenomen en nog steeds toepassen zijn Honeywell International, Raytheon en General Electric waar Jack Welch een groot voorstander was. Motorola zegt per 2006 besparingen te hebben bereikt van US$ 17 miljard, ook de andere bedrijven spreken van besparingen in de orde van miljarden dollars.
Bij Six Sigma staat centraal dat de klant niet het gemiddelde, maar de spreiding van de kwaliteit beleeft. In de statistiek wordt het kleine sigma teken als symbool voor de spreiding, de deviatie, gebruikt. Bij Six Sigma wordt voor processen gekeken hoeveel kansen er bestaan op een defect en hoeveel defecten er daadwerkelijk optreden. Waarbij alles wat er toe leidt dat niet aan de verwachting van de klant wordt voldaan een defect heet. Stel dat een pizzabezorger zich voorneemt om de pizza's in 30 minuten te bezorgen. Als dat in 68% van de gevallen lukt, presteert hij op het niveau van 1 Sigma. Als het 99,9997% van de gevallen lukt is het niveau 6 Sigma. De meeste bedrijven presteren op een niveau van 3 tot 4 Sigma, dan zal ongeveer 15% tot 25% van de verkoopkosten aan kwaliteits issues worden besteed. Organisaties die op een niveau van 1 tot 2 Sigma presteren kunnen niet lang zelfstandig bestaan. Een 2 Sigma organisatie zal ongeveer 50% van zijn verkoopkosten besteden aan aktiviteiten die geen waarde toevoegen. Dit komt dan ook alleen voor bij monopolies en staatsinstellingen. Wat Motorola 6 sigma noemt, is in werkelijkheid een streven naar 3,4 DPMO wat statistisch gezien 4,5 Sigma is. Het gaat tever om op de details in te gaan. Bij 3 Sigma treden 67.000 defecten per miljoen kansen op een defect op, bij 4 Sigma is dat nog 650, een grote toename van de kwaliteit. De stap naar 5 Sigma is niet gering, er treden dan maar iets meer dan 200 fouten op per miljoen foutkansen. Om verder dan 4 of 5 Sigma te komen moeten zeer serieuze inspaningen worden geleverd. De opbrengsten zijn er ook naar, een Six Sigma organisatie kan verwachten slechts 1% tot 2% van de verkoopkosten aan kwaliteitsproblemen te besteden. In de meeste organisaties blijven de kosten van kwaliteitsgebreken verborgen, het is een goed begin om die zichtbaar te maken.Business Intelligence en Kwaliteitsmanagement
Six sigma iniatieven vragen om snel op te zetten meet- en rapportagetrajecten. Een typisch Six Sigma project duurt 2 tot 6 maanden, er is geen tijd voor trage ICT. De gegevens moeten snel, eenvoudig en met lage kosten kunnen worden verzameld. Ook de analyse en de communicatie moet snel en eenvoudig kunnen gebeuren. Inschakelen van ICT afdelingen voor functioneel beheer is niet gewenst. De aktieve gebruikers moeten zelf de vastlegging en rapportage van gegevens onder controle hebben, ICT zorgt voor de infrastructuur. Door de invoering van computers is de wetenschappelijke methode effectief toepasbaar geworden voor het ondersteunen van dagelijkse management beslissingen. Als die capaciteit direct in handen van de aktieve gebruikers ligt kan er doeltreffend mee gewerkt worden.
Enige literatuur over Six Sigma:
| Wat is lean six sigma? Sneller en slimmer werken met beter resultaat Mike George, David Rowlands, Bill Kastle Thema - ISBN 90 5871 0769 |
 | Six Sigma for Managers 24 lessons to understand and apply six sigma principles in any organization Greg Brue McGraw-Hill - ISBN0-07-145548-5 |
 | Six Sigma demystified A self-teaching guide Paul Keller McGraw-Hill - ISBN 0-07-144544-7 |
 | Six Sigma for financial services How leading companies are driving results with Lean, Six Sigma and Proces Management Rowland Hayler, Michael D. Nichols McGraw-Hill - ISBN 0-07-147037-9 |
